小米的互联网+方法论—雷军5月3日武汉公开课演讲实录（一））

我在想给各位汇报什么呢？我觉得一方面是小米模式所取得的进展，我们是用什么方式做成的。第二，这个方法论的本质是什么，怎么能够应用到双创活动中去。

小米是七年前创办的，一个月之前我们刚刚度过了七周岁的生日，在七年前我们是十来个人，七八条枪，一起喝了碗小米粥开始闹革命，在北京一个小办公室我们开始创业，刚开始做了两年的产品，五年半前产品在真正发布。

上个月我们举办了一个活动，叫重走创业路，就是从我们创办的第一天的第一个办公室开始，把我们这七年里面每一个办公点去了一趟，包括也去了我们第一次发布产品的798，一路上大家感慨特别多，其实七年前我们创办的时候，真的没有想到我们会取得这么大的成功，但是回想七年前我们的梦想，我认为还是有相当的一部分已经实现，我们一起看看我们这七年里面取得了哪些奇迹。

       其实在创办的时候我们是知道我们要做什么的，但是我们所创造的东西今天回顾的时候，我们自己都不太敢相信。我放的第一张图是什么呢？

一个刚刚创业的小公司在2011年年底进入了手机市场，手机是全球竞争最激烈的领域，有苹果，有三星，也有国内的华为、联想这些极为优秀的公司，在这个领域里面竞争极为惨烈，一个小公司，账上也没有多少钱，人也不多，杀到了一个竞争最激烈的市场，我们刚进这个市场的时候其实没有人看好，觉得手机的行业竞争很激烈，产品很复杂，很难做得成，而且对手很强。但是就是这么一个市场，就是这么一个团队，只用了两年半时间，从2011年年底起步，只用了两年板时间击败了苹果、三星、华为、联想成为了中国市场第一，世界第三。

所以今天我看到这个成绩表的时候都不敢相信，因为这件事情实际上很难发生。‍‍在我们获得了中国市场的第一的时候，时代周刊也给了我们很高的评价，这是他们在2015年3月份说小米是中国手机之王，我因为这个奇迹获选2015年时代周刊全球最有影响力的100人之一。

2014年我们的营业额达到100亿美金，这100亿美金是我们做商业，就是做业务的第三年，不仅仅是我们的营收，我们的创造能力也在全球得到了很高的认可，这张表是BCG的报告，说世界创新50强有两家中国公司入选，小米第35名，华为第46名。FaST是美国的一家公司，他们在全球全球最具创新力公司的时候小米排在了第13位。

今天要汇报的是什么？小米是怎么做的？我们到底有什么诀窍？一个十来个人的小公司，当时注册的时候我掏了三千万人民币，是怎么创造这些奇迹的？

1.小米的成功离不开人

小米在创业刚开始的那些人里面，绝大部分同事来自于微软、谷歌、摩托和金山软件，平行年龄三十五六岁，这些的年龄和背景在互联网公司里面属于年龄偏大，互联网公司的绝大多数创始人平均年轻在三十岁以内，我们干的时候所有创始人平均年龄四十岁，加上工程师平均年龄是三十五六岁。

一新书记让我干招才顾问，我想人才是把所有事情做好的前提，没有一流的人是做不好一流的事。我们在初期能成为中国第一，本质上我们这批人平均有20年产业经验，小米比金山干得快，最重要的原因是我找了一批优秀的人，我在初期找人的时候，很多创业公司问我你是怎么找人的，为什么你能找到这么优秀的人，是不是你雷军很厉害。

我在办小米之前，我主要是做软件和互联网，当我要做手机做硬件的时候，硬件行业的人对我是不了解的，甚至是不认为我能干得成，不怕大家笑话。当时我列了一张表，一个一个的打电话，说你给我电话号码就可以，我给人打电话介绍我是谁，我想干什么事情，你能不能给我15分钟的时间电话里聊一聊，如果你电话里觉得靠谱我们能不能一起喝杯咖啡，吃个饭。当时我每天有12个小时在招人。我今天回顾我当时找的一个人，在两个月的时间里面，我们跟他谈了17次，而且平均每次10个小时，就是花了非常多的时间沟通。所以很多人说找人很困难，我觉得关键问题是你下了多大决心，你花了多少时间。

所以不少创业者跟我请教的时候我说你花了多大精力多少时间，你不要跟我谈三次顾茅庐，你能不能三十次顾茅庐，只要诚意到了这个事情一定搞得定。所以我在办小米的时候，找硬件人的时候花的心血非常多，但是我非常自豪的是我们找了这个世界上非常优秀的一批工程师。所以我觉得人是关键。

2. 技术创新和产品创新

技术和产品也是关键，无论你的模式多少先进和优越，我觉得离不开技术创新，所以很多人把注意力放到了小米的模式创新，但是首先是技术创新和产品创新。

这是去年10月份我们发布的一款产品，叫小米MIX，三年前我们开了一个讨论会，话题是未来的手机是什么样子，我们怎么能走在前面，但是讨论的结果是今天的手机上面有听筒、传感器、天线，下面有按键，我们说未来的手机会不会全是屏？

三年前我们提了一个构想，大家觉得不可能做出来，我跟他们说不敢能不能做出来，我们先去试一下，我说不要考虑能不能量产，也不要考虑花多少钱，更不要考虑什么时候能够上市，我说你们想怎么干就怎么干，给一个极为宽松的环境，这样的想法就立项了MIX，这是做出来的产品。

做到这样的时候，91.3%是屏幕了，未来大家努力的目标就是前面100%干成屏幕，这里面还有非常多的困难要克服。我们这个产品一发布以后远超了我的想象，对全世界造成了巨大的振动，那天晚上刷爆了全球科技的媒体圈，所有媒体都用极大的篇幅报道，给了很高的载誉，福布斯怎么评价的？小米新发布的全面屏手机令人惊艳，它用的词是无边框，其实不是，我们做的是全面屏。

另外一部分科技媒体的评价是小米刚刚提前发布了iPhone8，他们说这样的产品才应该是iPhone8应该干的，其实去年iPhone7发布有很多科技媒体批评，觉得创新不足，这个产品在iPhone7发布以后把他们震惊了，我至少看到一系列的媒体说这是iPhone8的方向。我们会看到今年的手机趋势就是全面屏，也就是说小米在全面屏技术上占到了世界的巅峰。

       这个东西是怎么获得的呢？

除了我们的创意以外，我觉得是我们在核心技术上持续的投入，我觉得核心技术的投入是一个长期必须持续坚持的，可能大家对手机公司不了解，觉得我们只是做手机，今天手机行业的竞争使我们在各项核心技术上的投入都远超想象，我们实验室里能从零做一只完整的手机，这是我们的屏幕专家团队，我们自己包括了做屏幕的所有模块，这个团队三四年前成立的，到现在为止我们获得的授权专利有102项，所以在我们创办之初，在于各项核心技术上的投入一年已经在几十亿人民币的规模了。

第二，今年2月份我们发布了芯片。除苹果、三星、华为之外世界上第四家手机公司能够拥有自主芯片能力的公司，这项投资也是三年前决定的，我说我们能不能够从零开始，用更先进的方法论去搞定整个技术领域的皇冠，就是手机的自研芯片，手机芯片现在集成部分是整个半导体工业里面最复杂的，三年前以我们自己的研发工程师为主，也在全球范围内找了很多人才，开始动手干。

在我们干的时候我们就知道，其实做芯片没有十年时间很难说真正成功，我说你们不要想十年了，就想三年之内我们能不能做一款芯片，这个产品能够量产就算巨大的成功。

今年2月份我们不仅仅自研的芯片发布了，而且这是量产芯片，更重要的是我们还做成了手机，今年2月份我们不仅发布了芯片，我们也发布了搭载澎湃芯片的手机，法子了一个星期之内，用户的评价一边倒的赞誉。我们这款芯片是从中高端切入，不是入门级和阶段的，这是中高端的芯片，所以它的难度比低端芯片要难很多，看了这些评价我心里还是挺激动的，说这颗澎湃芯片用起来还真不错，颜值与情怀并值的手机，也就是用户支持我们在核心技术上的投入。

人民日报在评论版也给了我们一个头条，叫“中国芯”澎湃创新流。

我觉得中国公司今年在核心技术上的投入势头越来越猛，一周前我在美国，有不少美国同行、媒体问我，他们老觉得中国是超美国的，其实我觉得中国在核心技术上积累的速度、深度已经到了一个阶段，我觉得再用五年到十年，中国可能在很多核心技术上都会逐步的领先。

我还上了一本美国很有名的杂志的封面，封面的标题就是“现在是我们复制中国经验的时候”，或者是“我们向中国学习的时候”。我觉得中国通过去三十多年的改革开放和在技术创新上的投入，我们很多技术都是领先的。

3. 4043件专利，国际专利占了将近一半

我们去年年底以后拥有4043件专利，其中国际专利占了将近一半，其实这个图没什么，我跟大家说一个数字，去年全年我们申请的全球专利有7071项。

我昨天去东湖开发区参观，我觉得东湖的创新也做的非常不错，他们介绍说去年申请了20000项专利，我觉得这个成绩其实已经很了不起。

我觉得把人才用好，把模式搞好，在核心技术上持续的投入，我相信我们在非常多的核心领域都能取得巨大的突破。

4.极致的用户体验

在谈到互联网的时候，我原来是做传统软件业的，做金山软件，初期我们也是属于传统软件，互联网来的时候第一个打垮的行业是软件行业，所以我们属于失败的，我就琢磨互联网为什么这么强，为什么有这么大的颠覆能力。

我们当时是学谷歌，谷歌的企业文化有10条，10条我能背，第一条叫一切以用户为中心，其他一切纷至沓来，就是说你真的把用户服务好了，其他所有的东西你都能获得。讲的再通俗一点，你的用户真的满意了，你的公司的营业额、利润、市场占有率就什么都有了，所以想问题一定要想得简单、纯粹。

我们有时候做决策最大的难度是要考虑的因素太多，假如我们真的只想一个问题，就是全心全意为用户服务，如果我们把这一点做到了，我觉得公司的成长性、营业额、利润都不是问题。

在过去的六七年时间里面，我还在小米的管理上实践了一下不考核，大家只关心一点，就是用户体验，正是因为没有任何考核指标，值得我们的团队在追求极致的用户体验上取得了突破。

当然，今天到了这个巨大的规模以后，我发现没有完全KPI也很痛苦，所以我们今天在找平衡，但是我们也不打算用强KPI，用强KPI把一个企业管成军队我觉得会遏制创新。我认为互联网+最核心的是极致的用户体验，就是你考虑问题的时候能不能简单纯粹。

5. 高效率的运作

       互联网的方法，互联网的技术，最核心的内容是推动了高效率的运作。

它的效率之高令人瞠目结舌，我上周在美国哈佛论坛上随便讲了一句话成为了标题，我说互联网效率高到什么程度？你买一个商店卖东西没有服务员不行，得有人看着吧，我说互联网的电商是靠服务器挣钱的，服务器的成本越来越低，甚至你在睡觉的时候人家都在挣钱，所以我举了一个例子说马云睡觉都在挣钱，这就是互联网模式的优越性。

互联网有非常多的技术和方法论是帮助你提高效率的，互联网为什么能提高效率？因为它是高度量化的，每一个环节都量化了，有一堆工具帮你优化效率，就是互联网关注的核心是效力提升，互联网+主要是这两点，第一全心全意为人民服务，百分之百的关注用户体现。第二始终如一的关注效率的优化，要全过程打通，我们怎么能够提高效率，这件事情我们到底应该怎么做。

6.怎么去做极致的用户体验？

在初期的时候我们自己也是手机的发烧友，我们自己对用户体验很了解，我们后来想了一项，能不能把互联网的一些方法也用在手机研发上，我们用了一个什么样的方法呢？

我们在互联网上组织了几百万人帮我们出主意，一起做研发，用互联网的工具来管理他们。所以我们首先发动了几百万人一起研发，更重要的是我们坚持每周迭代，从我们创办到今天为止风雨无阻，已经迭代了330个星期，就是每个星期礼拜五我们的产品都会更新。

所以我们有一整套怎么听取用户的意见，当然听用户的意见很困难，有时候网上一两个人的意见不代表群众的意见，所以你怎么能够分清楚哪个意见重要，哪个意见不重要，这里面也很难。

手机是一个复杂的系统，每周手机说起来容易做起来难，难在什么地方？万一有错这一亿人不能用手机了，这不是灾难吗？所以最难的是听取用户正确的意见。第二是怎么保证升级不出错。

      

7.用户帮我们做了什么？

他们提交了1.5亿帖的意见，有的意见长达几万字，他们花了很多心血，其实有很多爱好者他们追求的是参与感。

我们怎么让他们参与到做手机的这个过程里面？拿苹果来说，你有什么意见人家听了未必理睬你，而小米的做法是你有意见我们至少在听，在讨论，通过论坛的机制把小的意见高效率的筛选出来，这就使得我们一开始就有了大量的米粉。

甚至你有能力的话还可以参与到小米的研发里面，举一个例子，小米现在支持50几种语言版本，其中50种是全球各地的爱好者免费义务帮我们做的。免费和义务做有时候比专职做更认真，因为对他来少他觉得他热爱小米，他通过这种帮小米义务的工作来体现自己的价值，来让更多的爱好者收益，所以他的参与感很强，我是觉得小米模式的核心是把大家全部发动起来一起干。

        其实我后来跟他们总结了一下，我说这是一个什么样的模式呢？

我一说可能各位领导应该很容易理解，其实这就是群众路线，就是怎么样用互联网的方式从群众中来到群众中去，怎么依靠群众，相信群众，其实这个模式，互联网这个工具，当然互联网上有很多水军，有很多人乱说，你怎么把这些无效的信息剔除以后找到有价值的信息。

我觉得在互联网上有非常多成熟经验，可能当我们对互联网不了解的时候，我们以为互联网上流言蜚语随便说，的确没错，有很多这样的人，但是也是一个高效率的听取大家意见的一个渠道，关键问题是怎么筛选，把水军的意见剔掉，筛选真实的意见。

在这一点上小米做的非常出色，所以初期我们有一个合伙人出了一本书叫《参与感》，讲的非常清楚，就是讲小米怎么把网友组织在一起干这件事情。所以人民的力量很大，两年半奇迹的本质是我们发动了群众，不是小米这十几个人牛逼。可能很多人说我对小米不太了解，其实特别在年轻人里面，小米的知名度和影响力是非常之高的，是谁帮我们宣传的呢？就是这些米粉，他们见人就推广。这里面的感受是很微妙的，他们为什么会见人去推广呢？因为他们参与进来了，他们把小米的事业也看成他们自己的事业在推广，所以这种热情是其他公司的用户所无法替代的。所以我觉得呢？在这一点上，我认为我们把群众路线应用到做产品里面来，我觉得用的是比较好的。

8.电商直销，不经过任何渠道

在美国买的衬衣，你发现它的衬衣下面都很长，我们在国内买的衬衣挤地铁公共地汽车手一抓把手衬衣下面就会掉出来，就是衬衣短了。后来我发现衬衣从15块钱的成本到最贵的120的成本，市场上卖的都是三四千。核心问题是衬衣为什么要乘10倍到20倍才能卖得出来呢？包括化妆品是乘20倍—40倍，女鞋是4倍—8倍，电子产品是2倍到5倍，因为没有这些费用根本支撑不渠道的运作。

当我发现这些问题以后，我在想我们怎么用互联网的方式改变这一些，我们能不能电商直销，不经过任何渠道，所以我把手机做完以后就开了一个小米网，没有任何中间环节，只达用户，这就是五六年前小米干的，我们自己家做手机，我们自己家开一个店，淘宝和京东都不用，全部中间过程坎掉。而且初期很长的时间我们市场成本零预算，渠道成本零预算。就是这个模式，倒逼每一个环节优化效率，这样销量就增大了，销量增大了硬件成本就可以降低，这样小米就获得了自己的利润，小米是用这种方式做的，就是硬件产品最核心的是和规模相关，生产一百万的产品和生产一千万的产品最少会差10%，这样我很轻松就获得了一千万台的销量。

当我知道硬件规模很重要的时候，我就全部采用了倒逼机制，如果你不下狠心，不用倒逼机制，不用规模争取利润的话，这件事情是搞不定的。

传统思维是怎么想的？成本是多少钱，我自己要挣多少钱，渠道要多少钱，这么一算1500的东西不卖2500就卖不挣钱。我当时就想，我的任务就是做一个示范，怎么能够提升效率，最快的方法是倒逼，我刚开始生产成本1000，我就卖1000，我看看我有没有本事卖的出去。当初是一个巨大的风险，搞不好赔个五个亿十个亿。这里我谈的经验是什么？是倒逼机制，当我们不采用倒逼的时候层层加码，层层加价，导致我们所有社会效率都极为低下。

初来乍到，请多多关照。

很不错的啊